El plan de negocio es el gran pilar sobre el que debe sustentarse nuestro proyecto si tenemos en mente poner en marcha una empresa de aventura o de gestión de eventos deportivos. Dedicarle el tiempo y el esfuerzo necesarios nos asegurará dar nuestros primeros pasos con seguridad y evitar que nuestras ilusiones y nuestra inversión no se dilapiden a las primeras de cambio.
El actual auge del turismo de aventura y el incremento de personas apasionadas del deporte y las actividades físicas al aire libre ha hecho que el mercado sea cada vez más competitivo. Hablamos de un sector que no ha parado de crecer desde los años 90 y cada vez más maduro, al que hay que llegar con las ideas claras y una meditada previsión de todos los aspectos que engloba.
¿Por dónde comenzar y qué debe incluir el plan de negocio?
- La descripción del tipo de negocio que queremos poner en marcha es, obviamente, el comienzo de todo el plan. Debe ser lo más detallada posible y explicar qué se ofrece y a quién va dirigida. La mayoría de las nuevas empresas procuran agrupar a un buen número de servicios ofertados, aunque otras se centran en una sola actividad. Ya se opte por ofrecer paquetes multiaventura o por un solo deporte, es importante ser conscientes de que eso repercutirá directamente en el número de proveedores y colaboradores con los que habrá que contar.
- Los datos básicos del proyecto deben incluir la descripción del sector, la forma jurídica, la localización y las instalaciones, los equipos y la maquinaria, el personal y la estructura organizativa, la cartera de servicios, los clientes potenciales (particulares, clubes deportivos, asociaciones, etc.), el plan de comunicación, los datos de inversión y la facturación prevista.
- Hay dos campos, la inversión total y la previsión de ventas, de los que debemos realizar una estimación para los primeros cinco años. La inversión total se desgrana en dos aspectos; el fondo de maniobra inicial y los recursos propios. La previsión de ventas deberá tener en cuenta los resultados estimados (siempre después del pago de de impuestos) y la tesorería acumulada.
Inversión mínima necesaria
Deben considerarse estos aspectos a la hora de establecer una inversión mínima:
- Gastos de constitución en u tipo de sociedad junto con los trámites administrativos y los impuestos a pagar.
- Coste de seguros y permisos.
- Alquiler de local, incluida la fianza inicial.
- Pago a empresas subcontratadas por los objetos y los servicios prestados.
¿Qué debe incluir el análisis económico-financiero?
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- Plan de inversión inicial y plan de financiación.
- Previsión de la cifra de clientes y ventas.
- Previsión de Gastos de explotación, comercialización y gastos de personal.
- Amortización.
- Estimación de beneficio, antes y después de impuestos.
- Flujo de Caja o diferencia entre ingresos y gastos de cada ejercicio.
- Estimación del tiempo de recuperación de la inversión.
- Definición de costes fijos y variables
- Umbral de rentabilidad.
Viabilidad económico-financiera del proyecto
Es imprescindible efectuar un cálculo de los fondos necesarios para desarrollar el negocio, ya se trate de aportaciones de capital propio como terceros, o de ambos tipos. Esto nos dará la previsión de tesorería. Después, mediante la cuenta de resultados, se calculan los beneficios previstos.
El presupuesto de inversiones debe quedar cubierto por el presupuesto de financiación. Por otra parte, es necesario obtener un beneficio como resultado de la resta de los gastos de los ingresos. Otro aspecto fundamental es contar con una previsión de liquidez para todos los meses del primer año y para varios años.
Análisis de la competencia y estudio de mercado
- Conocer lo mejor posible el contexto en el que se va a poner en marcha el nuevo negocio es clave. El turismo de aventura goza de buena salud, pero se encuentra en un ámbito en el que debe encontrar su cuota de mercado ofreciendo un valor añadido no sólo ante otras empresas, sino también en comparación con otras ofertas de ocio, centradas en el ecoturismo y el turismo rural. Agencias de viajes y touroperadores, administraciones públicas y entidades mixtas, así como asociaciones, clubes deportivos e incluso agrupaciones sin ánimo de lucro deben considerarse también competencia.
- Una vez definidas con qué empresas y entidades se va a competir, conviene comparar punto por punto cada actividad ofrecida. Después habrá que averiguar cuál es la tarifa media en el sector por participar en cada una de ellas y valorar cuál será el precio que nosotros queremos darle.
- Es clave valorar los servicios de la competencia para decidir cuáles se quieren mejorar y cómo; ubicación, medidas de seguridad, preparación de los monitores, planificación, instalaciones, limpieza, etc.
Definir la línea de negocio
Cuando se establece un plan de negocio es necesario ser realista y hacer una apuesta por una línea de negocio clara y concreta, aunque con el paso del tiempo podría ampliarse. Los precios de las actividades vendrán marcados por el coste de inversión en horas de organización, el desembolso económico que supone cada salida y el número de viajes que se pueden efectuar en una jornada.
DAFO
Se conoce por DAFO al análisis de debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades de una empresa. Las dos primeras responden a las características internas y las dos últimas a la situación externa. Por ejemplo, las debilidades de un nuevo negocio pueden ser que no cuenta con clientes o la marcada estacionalidad de sus servicios. Entre las fortalezas puede constar su ubicación geográfica. Las amenazas pueden ser la competencia de asociaciones sin ánimo de lucro y las oportunidades, la afluencia de un público de mayor edad por el auge de estas actividades en la zona.
Subcontrataciones
Las subcontrataciones son imprescindibles en algunos servicios, como el mantenimiento y reparación de vehículos. Hay que valorar si se deben adquirir estos productos mediante fórmulas como el leasing. La contratación de monitores capacitados también se puede realizar bajo la fórmula de la subcontratación, al igual que los servicios de gestión contable, laboral y fiscal, de los que puede encargase una gestoría.
Estacionalidad
Las empresas de aventura al aire libre están sujetas a grandes variaciones de facturación. Los meses de primavera y, sobre todo, verano, serán los de mayor actividad. En función de los servicios ofrecidos, esta estacionalidad será más o menos marcada, algo determinante en todo plan de negocio.
